製造業のコスト削減は、まず自社のコスト構造を正しく理解し、優先順位をつけて計画的に取り組むことが成功の鍵です。何より、コスト削減は単なる経費カットではなく、利益体質をつくるための経営戦略です。「売上は横ばいなのに、利益だけが減っていく」——...

現場改善の成否を分けるのはネタの数ではなく仕組みだと考えています。大規模な設備投資ではなく、現場の一人ひとりが気づいた小さなムダを一つずつ潰す積み重ねこそが、生産性を着実に引き上げます。トヨタの『カイゼン』が世界で評価されるのも、この理由か...

製造業の不良率削減は、品質改善活動の枠を超えた経営全体のテーマです。現場の担当者だけに任せず、経営層が主体的に関与し、仕組みとして継続できる体制を築くことが求められます。アプローチは複雑である必要はありません。現状を数値で把握する→根本原因...

品質不良の原因を特定する枠組みが「4M」です。人（Man）・機械（Machine）・材料（Material）・方法（Method）の頭文字で、計測（Measurement）・管理（Management）を加えて6Mとすることもあります。成功...

「人が育たない」という問題は、多くの場合「自社がどんな人材を育てたいのかを、自社の言葉で定義できていない」という問題と同じです。目指す姿が定義されていないものは、育てようがありません。多くの企業は、「人材像の定義」を飛ばして、いきなり研修や...

継承の対象を「技術」と「技能」に切り分けることが、すべての出発点です。文書化で済むものと、人を介してしか渡せないものを見極める。この仕分けを飛ばした取り組みは、必ずどこかで止まります。 技術継承は「引き継ぐ」ものではない。自社の中に、もう一...

製造業の業務効率化が続かないのは、現場のやる気の問題でも、選んだ施策の問題でもありません。改善が個人の努力に依存し、組織の仕組みになっていない。この構造の問題です。そしてこの構造は、現場任せでは変わりません。変えられるのは管理層だけです。 ...

技術継承の成否を分けるのは、ツールの導入だけではなく、ベテランの頭の中から技術を引き出す「外在化の工程」である。 技術継承は、ツールを買っただけでは進まない。外在化の工程を設計しないままツールを導入した企業の多くが「現場で使われない高価なシ...