「あの人が休むと、見積が出せない」
「引き継ぎを頼んでも、『見て覚えろ』で終わってしまう…」
「属人化をなくすよう言われたが、自分の仕事を否定されたようで悲しい」
テクライムの支援の現場では、業務の属人化について、経営者の方からも、現場のベテランの方からも、こうした声を伺うことがあります。
200社以上の製造業・建設業の現場を支援してきた私たちテクライムの結論は、次のとおりです。
属人化の解消は、ベテランの仕事を奪うことではありません。その人の頭の中にある判断や工夫を、会社の資産として見える形にすることです。
この記事では、属人化とスペシャリストの違いや、放置した場合のリスク、「属人化をなくしたら、どうなるのか」という不安への答え、そして現場に負担をかけない進め方を、支援の実例とともに解説します。
| 【この記事で分かること】 ・業務の属人化とは何か、スペシャリストとの違い ・属人化を放置した場合の5つのリスク ・属人化を解消すると、現場と経営に何が起きるのか ・属人化を解消する5つのステップ ・製造業・建設業の成功事例 |
業務の属人化とは？スペシャリストとの違い
スペシャリストは「その人にしかできない仕事」の腕を持つ人。属人化は「その人にしか分からない」状態をいいます。
腕前は個人のものでかまいません。ただ、同じスキルを持っていても、何を見てどう判断したかが周りに見えていればスペシャリスト、見えていなければ属人化だといえます。
製造現場や建設現場では、たとえば次のような状態が属人化にあたります。
- 部品がどこにあるか、その人しか知らない
- 見積の根拠が担当者ごとに違う
| 比べるポイント | スペシャリスト | 属人化 |
| 判断の基準 | 周りに共有されている | 本人の頭の中にしかない |
| ほかの人への引き継ぎ | 手順や考え方を引き継げる | 引き継げない |
| 本人が休んだとき | ほかの人が進められる | 仕事が止まる |
なぜ属人化が起きるのか？
ある人の仕事で属人化が起きるのは、一概にその人だけの問題とはいえません。支援の現場で見ていると、原因はほとんどが次のどれかです。
- 忙しくて教える時間がない
- 教えた経験がなく、教え方が分からない
- 過去の経緯でその人の仕事になったまま、誰も見直していない
自社の属人化をチェックしてみよう
一般的に、以下に当てはまるものが多いほど、業務が特定の人に依存している可能性があります。皆さんの会社・職場ではどうでしょうか？まずはチェックしてみてください。
- あの人が休むと、見積が出せない
- 部品や資材の置き場所を知っているのは、1人だけ
- 引き継ぎが人によってばらばらで、ミスやヌケモレが起きる
- 毎年、同じ問題が繰り返されている気がする
- 現場と管理職で認識がずれたまま、仕事が進んでいる
中小と大手では、属人化の形が違う
属人化にはいくつかのパターンがありますが、中小企業と大手企業ではやや傾向が異なります。
中小企業では、そもそも仕組みそのものがなく、人がなんとか回している、という形が多く見られます。
一方、大手企業では、標準や事例集はそろっているのに量が多すぎて使えない、という形の属人化があります。書いてはあるのに、結局「分かっている人」に聞かないと進まない状態です（詳しくは後半の事例で紹介します）。
属人化は何が悪い？放置した場合の5つのリスク
ところで、属人化は優秀な人がいるからこそ起きるのであり、それ自体が悪いわけではありません。仕事が速く進む、品質が高レベル、本人のやりがいになっているなど良い面もあります。
「たしかに属人化だとは思うが、現状これでうまくいっているから」とそのままにしている現場もあるかもしれません。
属人化で問題なのは、放置すると会社の成長がその人の時間と体力によって頭打ちになることです。
現在、多くの会社では人材育成側の余裕がない状態です。厚生労働省の「令和7年度能力開発基本調査」によると、技能継承に問題があると答えた事業所は、製造業で65.8%と全産業で最も高く、建設業でも59.2%にのぼります。
また、それらの事業所が挙げた問題点は「指導する人材が不足している」（59.5%）が最も多くなっています。
分かってはいつつも属人化を放置・先送りした場合のリスクは、次の5つです。
リスク1：その人を待つ時間が発生し、今日の仕事が止まる
「組み付けようと思っていた部品が見つからない」「本社と工場で、同じ部品を二重に発注していた」。属人化は、将来の問題である前に、今日の生産性の問題です。その人の手が空くのを誰かが待っている時間が、毎日少しずつ積み重なっています。
リスク2：突然の退職や長期離脱で、ノウハウも人脈も一度に失われる
定年退職であれば準備ができますが、突然の退職や長期離脱は予告なく起こります。技術だけでなく、お客様や協力会社との人脈も一緒に会社から消えてしまいます。
リスク3：若手が育たず、定着しない
「何をどこまでやれば正解か」が分からないまま叱られる経験が続くと、若手は自信をなくして辞めていきます。属人化は、育成と定着の問題でもあるのです。
リスク4：ミスや手戻りの原因が見えない
本人が無意識に複雑にしている作業や、本来は別の部署がやるべき仕事が、長年そのままになっていることがあります。プロセスが外から見えないため、ミスや手戻りが起きても、本当の原因にたどり着けません。
リスク5：業務の拡大・外注・デジタル化ができない
属人化した業務がボトルネックになり、業務拡大や外部への発注、デジタル化などが困難になります。人によってやり方が違う業務は、そのままではシステムに載せられないからです。
あわせて読みたい：製造業のDXが進まない5つの理由と「データ化」の前にやるべきこと
経営者が属人化に気づくのは「何かが止まったとき」
テクライムへのご相談で、経営者の方が「属人化しているのでは？」と気づいたきっかけは、Aさんが休んでいたので見積が出せなかった・同じ不具合が何度も出て製造が止まったなど、「何かが止まったとき」が最多です。
中小企業では、社長自身に仕事が集中しているケースも少なくありません。その場合は、まず社長の仕事を見える化し、社長にしかできない判断（値決めや最終判断など）と、任せられる部分を分けます。
たとえば見積なら、社長が何を見て金額を決めているかを聞き取り、判断の基準を言葉にします。叩き台は社員が作り、社長は最終確認だけにする形にしていきます。次の担い手にどんな役割を期待するかは、等級制度の期待役割として決めておきます。
属人化を排除した結果どうなる？現場と経営の5つの不安への答え
「属人化を解消するのは、本当にいいことなんですか？」
「属人化をなくしたらどうなりますか？」
というのも、支援に入らせていただいた企業の経営者・現場の方、両方からよくいただく質問です。
実は、この疑問は「属人化の解消＝工夫の余地がなくなる、人の入れ替えが簡単に起きる」という誤解から来ています。
属人化を解消したとき実際に起きるのは、むしろ逆の現象です。
ベテランの価値が初めて周りに伝わり、本人がより難しい仕事に時間を使えるようになることがほとんどなのです。
現場の不安1：「教えたら、自分の価値がなくなるのでは？」
これは現場のベテランからよくいただく不安の声です。
しかし、実は属人化が起きている場合、そもそもその人の頭の中にある価値が、まだ会社に伝わっていないというのが実情です。属人化解消に取り組んで初めて、上司や会社がその人の価値を知ったというケースが圧倒的に多いのです。
たとえば過去には、ベテランのノウハウをまとめた資料を見た社長が「あの人がこんなに考えて仕事をしてくれているとは知らなかった…！」とおっしゃったことがあります。表に出すことで価値がなくなるのではなく、やっと正当に評価されるようになったのです。
■杉浦のひとこと
属人化している人ほど、実は休めていません。「自分がいないと回らない」は誇りでもあり、重荷でもあります。仕事を見える形にすることは、その人を楽にすることでもあると思っています。
現場の不安2：「手間が増えるだけで、評価も待遇も変わらないのでは？」
テクライムの属人化解消支援では、ベテランのご本人に話を伺うのは通常週1回・30分ほどで、記録は私たちが行うため多くのお手間をかけることはありません。
さらに大切なのが、ノウハウを出した人や教えた人がきちんと評価される形にすることです。評価制度まで一緒に見直した例は、このあとの成功事例で紹介します。
現場の不安3：「マニュアルどおりにしか動けない、考えない現場になるのでは？」
属人化解消を行ったとしても、全ての作業を標準化するわけではありません。
カン・コツそのもの、たとえば新製品開発の構想や難しい特注品の判断、お客様との信頼関係などは無理に標準化せず「共有はするが標準化はしない」という扱いにしています。
逆にやってはいけないこと・次の工程に送る判断基準・手順は揃えたほうが良いです。
▼ベテランのノウハウをどう分けて整理するかは、こちらの記事で詳しく解説しています。
あわせて読みたい：暗黙知を形式知に変える5つの方法。ベテランの技を現場で全員が使えるようにするには？
経営の不安1：「ベテランが協力してくれないのでは？」
こちらは、過去にいったん社内で取り組んだものの、うまくいかなかったという企業からよくいただく声です。
しかし多くの場合、その原因は、本人が嫌がったりやる気がなかったりではなく「どうすればいいか分からない」というケースが多いです。
「これに書いて」と書類を渡して任せるのではなく、聞き手がうまく質問し、本人は答えるだけの形にすると、ほとんどの場合は話が進み出します。
経営の不安2：「現場が忙しくて、そんな時間は取れないのでは？」
ヒアリングは週30分ほどで、既存の資料を起点に進めます。新しく資料を一から作ってもらう必要はありません。
ノウハウを出し切ったベテランは、その後どうなったか
なお、「暗黙知を形式知に変える5つの方法」という別の記事でご紹介した67歳のベテランの方は、その後、教える側、ノウハウを監修する側へと役割が変わっています。
別の会社では、入社2年目の社員が設計を担当できるようになり、ベテランはより難しい案件に時間を使えるようになりました。
属人化解消が進んでも、ゼロになるわけではありません。また成果が出るまでにはある程度の時間もかかります（3か月から半年が目安）。
それでも「その人にしか分からない」ことを一つずつ減らしていくことで、現場の動きは確実に変わっていきます。
属人化を解消する5つのステップ
続いて、属人化の解消に取り組む方法を5段階に分けて解説します。
ポイントは、全部の業務を一度に標準化しようとしないことです。「どこが誰に依存しているか」を見えるようにし、影響の大きいところから順に進めていきましょう。
STEP1：業務の全体像を見える化し、属人化している箇所を特定する
まずは業務の流れ全体を描き、どの仕事が誰に集中しているかを見えるようにします。
テクライムが開発したサービス「GENBA SCOPE（ゲンバスコープ）」は、業務の流れを図にするだけでなく、現場の本音まで聞き取ることで、「どの仕事が、なぜその人に集中しているのか」まで明らかにします。
STEP2：優先順位を決める
GENBA SCOPEでは、まず最初の約3か月で「GENBA変革ジャーニーマップ」をつくり、属人化やボトルネックがどこにあるか、次にどのテーマに取り組むべきかの優先順位を明らかにします。
あわせて「共有はするが、標準化はしない業務」もここで決めておきます。全部を一度に変えようとしないことが、現場の負担を減らすポイントです。
STEP3：第三者が聞き取り、判断の基準やノウハウを言葉にする
現場での聞き取りに着手します。止まったときに影響が大きい業務や、近く退職する人の業務から始めていきます。
ここで避けたいのが「これに記入して」と本人に丸投げすることです。こうしてしまうと、多くの場合は、日々の業務で忙しく、後回しになってしまいます。第三者が質問することで、本人も気づいていなかった判断基準などが見えてくるのです。
STEP4：やってはいけないことから標準化し、共有する
標準化は、新人がやってはいけないこと（禁則）から始めることが多くあります。OKかNGかがはっきりしていて整理しやすく、ミスや事故の防止にすぐ効果を発揮するからです。
▼標準化そのものの進め方は、こちらの記事で詳しく解説しています。
あわせて読みたい：「標準化」が目的になると現場は動かない｜製造業で標準化を成功させる進め方と3つの落とし穴
STEP5：評価や役割に反映し、更新を続ける
教えた人が損をしない仕組みにすることが、属人化の解消を定着させる最後のステップです。
ノウハウを共有した人や教えた人がきちんと評価されるように制度側も見直し「自分の仕事が増えるだけ」という状態にならないように留意します。
また、一度まとめて終わりにせず、現場の変化に合わせて内容を更新し続けます。
▼さらに詳しく製造業に特化した「属人化解消の進め方」をまとめた資料が、以下から無料でダウンロードいただけます。
属人化を解消した企業・現場の成功事例
ここでは、テクライムが支援させていただいた企業で、属人化を解消した結果どのような変化が起きたのか、お客さまの感想を元に紹介します。
共通していえるのは「個人の努力で回していた仕事を、組織で回せる会社になった」ことです。
事例1：【三立機械工業株式会社】一人ひとりの役割と頑張りが見える会社に
支援前：廃電線のリサイクル装置を開発・製造する事業で、会社の成長に合わせて、部門をまたぐ連携と、一人ひとりの頑張りが見える評価の仕組みをさらに強くしたいと考えていました。
やったこと：営業から製造、アフターサービスまでの業務を見える化し、50以上の課題と対策を整理しました。そのうえで、部門ごと・階層ごとに期待する役割と、等級の基準をつくりました。特にリーダークラス以上の期待役割には「標準化」と「人材育成」をはっきり書き込みました。
「仕事を覚えて一人前になったら、それを標準化して、ほかの人もできるようにする。それがあなたの役割です」
改めて言葉にし、そのための目標を立ててもらう形に変えました。
支援後：いちばん大きな変化は、一人ひとりの役割や頑張りが見えるようになったことです。これまで自主的に標準化に取り組んでいた人の努力が明らかになり、評価されるようになりました。「自分の仕事がきちんとできていればよい」という文化が変わり、社内の改革も進めやすくなっています。
経営者は評価がしやすくなり、社員は自分が何をすべきかがはっきりしました。その結果、手戻りや余計なやり取り、気の使い合いが減りました。責任がはっきりしたことで、かえって助け合いも生まれています。
生産効率は、従来を1とすると感覚値で1.2倍ほどになりました。工場の生産能力には上限があるため、いまは数年後の新工場の稼働に向けて、生産量そのものを1.5倍から2倍にできるよう、標準化と業務整理を進めています。
事例2：【株式会社サイトー】設計のノウハウと置き場所を整理し、育成工数は3分の1、探す時間は5分の1に
支援前：熱処理設備の設計・製造事業において、設計業務が熟練の技術者1人に集中していました。また、部品や資材の置き場所を知っている人が限られ、本社と工場で同じ部品を二重に発注してしまうこともありました。
やったこと：設計の業務フローと、30以上のノウハウを整理しました。あわせて溶接・機械加工・組み立ての工程を整理し、5Sに取り組んで、在庫や資材の置き場所と、そこから持ち出すときの運用ルールをはっきりさせました。
支援後：ノウハウが社内で共有されるようになり、新人の育成にかかる工数が3分の1になりました。また、探し物に時間を取られていた状態から、そもそも探さなくていい仕事の仕方に変わり、物を探す時間は5分の1に、二重発注もなくなりました。ムダが減った分、生産性と粗利が上がっています。
事例3：【大手自動車部品メーカーの開発部門】「書いてあるのに使えない」を解消
支援前：部品の開発・設計業務において、標準プロセス・設計標準・標準仕様はすでに定義され、仕様を「派生・類似・新規・特殊」に切り分けるルールもありました。
過去のトラブル事例や禁則集といった形式知もしっかり作られ、設計レビューのたびに確認するルールになっていました。ところが、いつしか知見やノウハウが数千件規模に膨らみ、関係のないものまで毎回確認しなければならず、確認工数の負担や見落としリスクの要因となっていました。
やったこと：知見をパターンごとに整理し直し、似た案件や必要な知見にすぐたどり着ける枠組みをつくりました。
支援後：今回必要な情報だけを確認できるようになり、確認の手間は2分の1から5分の1に減りました。さらにAIと組み合わせることでより生産性を上げています。
形式知がそろっていても、使いにくい状態では、結局は「分かっている人」頼みになるという大手ならではの属人化の例です。
▼上記のような事例のほか、「自社でどの業務が誰に集中しているのか分からない」という段階からでもテクライムが一緒に整理いたしますので、お気軽にご相談ください。
属人化の解消に関するよくある質問（FAQ）
Q1. 属人化とスペシャリストの違いは何ですか？
スペシャリストは「その人にしかできない」人、属人化は「その人にしか分からない」状態です。何を見て、どう判断したかが周りに見えているかどうかが違いです。
Q2. 属人化は悪いことなのですか？
いいえ。属人化は優秀な人がいるからこそ起きることです。問題は、放置するとある時とつぜん仕事が止まったり、若手が育たなかったりするリスクを抱えている点です。
Q3. 小さな会社でも、属人化の解消は必要ですか？
必要です。人数が少ないほど、1人が抜けたときの影響は大きくなります。テクライムでは、20名規模の会社からご支援しています。
Q4. すべての業務を標準化すべきですか？
いいえ。カン・コツそのものは「共有はするが、標準化はしない」という扱いにします。統一すべきは「やってはいけないこと」「次の工程に送る判断基準」「手順」などです。
Q5. 属人化の解消には、どのくらいの期間がかかりますか？
成果が出るまでには、3か月から半年が目安です。GENBA SCOPEでは、まず約3か月で、何をどこから変えるかを明らかにします。
まずは、どの業務が誰に集中しているかを見えるようにするところから
属人化の解消は、その人の価値をなくすことではなく、会社の資産にすることです。
見えないものは変えられません。そして「見える化」は目的ではなく変革の起点です。
まずは、どの業務が誰に集中しているかを見えるようにするところから始めませんか。
GENBA SCOPEは、まず約3か月で「GENBA変革ジャーニーマップ」をつくり、何をどこから変えるかを明らかにします。また独自のメソッド「ホンネスコープ」で、現場の本音まで含めて事実をつかみます。
一緒に取り組む「業務変革伴走型」、自分たちで変えられるようにする「自走化支援型」の2タイプから、御社に合ったスタイルをお選びいただけます。
▼GENBA SCOPEの進め方と支援事例をまとめたサービス資料は以下から無料でダウンロードできます
■この記事の監修者
杉浦大介（株式会社Tecrhyme 代表取締役）
1978年愛知県名古屋市生まれ。南山大学経営学部経営学科卒。大手空調メーカーで営業職からキャリアをスタートし、大手自動車部品開発会社に人事として転職、人事変革を推進。人事コンサルティングベンチャー企業でCOOを務め、上場準備期まで企業成長を主導。2023年3月に株式会社Tecrhymeを設立。これまでに1500社以上の経営者・人事責任者への講演活動、200社以上のコンサルティングを実施。2021年に『理系の[採用・活かし方]トリセツ～テクダンテクジョがあなたの会社を10倍伸ばす』（ぱる出版）を出版。
